东萌公司遵循“平等互信、团结协作、合作共赢”的理念，按照“统一领导、分级管理”的原则，从企业能力建设出发，坚持问题导向，不断优化分包管理模式，完善分包商考核机制，秉承合作共赢经营理念，为公司高质量发展贡献力量。

　　公司在严格执行《中国交通建设股份有限公司工程施工分包管理指导意见》《中交二公局施工分包管理规定》的基础上，为进一步规范工程项目施工分包管理行为，加强经营管理过程管控，推行全经营周期管理，修订印发了《东萌公司工程项目分包管理办法（V3.0）》《东萌公司合同管理办法》，并根据实际情况下发了《进一步加强分包商持证情况的通知》《进一步加强分包商引进工作的通知》等一系列补充规定。建立了比较完备的分包管理制度体系，为分包管理提供了强有力的制度保障。

　　做好分包专项策划。项目中标进场后，结合现场勘查情况、市场资源供给等内外部条件，公司策划组和项目共同进行分包策划，讨论确定分包模式，明确分包范围和工作界面，确定分包商数量和每个分包商的分包体量、分包模式、引进方式、资源配置、施工节点等，现场确定并经公司审核批复后，需严格执行。如需调整必须先报批后实施。

　　优化施工组织模式。公司根据项目的类型、工程特点和拥有的分包商资源确定了各类型工程的首选生产组织模式，路面工程采用自主施工，隧道工程采用直属化施工。其余工程的施工组织模式以分包为主，路基工程、桥梁工程等采用劳务分包，交安工程PG电子综合、水利工程、机电工程、消防工程等专业性较强、施工难度较大的工程采用专业分包模式等。

　　公司多元化发展，房建、市政等新型业务不断增多，新业务优秀分包商资源缺乏的现象日益凸显，除在局合格分包商名录中选择外，各经营中心发挥片区集约化优势，多方考察，搜集信誉好、实力强的分包商，吸纳进分包商备用库中。通过严格的条件审查（对分包商的证照持有情况、经营资质、类似工程业绩、履约能力、资源配置能力、信誉记录等进行准入考察并形成考察报告）将符合要求的纳入分包商备用资源库，把好准入关的同时提前储备分包商资源，仅西安经营中心目前已入库237家备用分包商。

　　公司依托“交建云商”系统引进分包商，将安全生产许可证和资质证书两项设为了必填项，通过准入资质审核，杜绝分包商挂靠经营。同时公司将分包商审核关口前移，在招投标前，对意向分包商基本信息情况通过天眼查、国家企业信誉网站进行查询核对，审核通过后方允许其继续进行投标。不仅把住了准入关，还保证了入库分包商质量。公司各项目严格按照进场策划方案引进分包商，招标坚持公平公正，引入竞争机制，通过交建云商分包采购平台进行公开招标，开标后直接定标确定分包商。

　　通过集团劳务实名制、局PM系统等信息化手段，不断完善各分包商信息，建立长期有效的施工分包商资源信息库，按分包类别、分包模式科学管理，做好日常管理的有效监控。

　　为保证在场的劳务分包商合法、合规经营，结合公司劳务分包商执证率低、一般纳税人数量少等长期存在的不足，公司对分包商持证情况进行了分析，根据公司证件不全的分包商主要以劳务班组为主，且主要集中在隧道工程、路基防护工程、桥梁基础和下部工程等情况PG电子，结合分包商履约情况，通过召开政策宣讲会、取证培训会等方式，各项目安排专人负责对接，针对存在问题及时解决指导。截止2022年4月，公司在场分包商持证率占比已经较上年同期提高到90%，分包商持证情况逐步好转。

　　公司处于转型升级的过程中，规模在扩大，业务类型在增多，从数量到体量都呈现出了稳步增长的良好态势，为扶持和吸引高质量的合作商长期合作，公司一直在摸索制定优惠扶持政策，如在招投标时，信用评级为AA级、A级的优秀分包商，在邀请招标时予以加分；在交纳投标保证金时AA级不收取现金保证金，仅需提供承诺函；A级按投标保证金50%收取现金投标保证金，并提供承诺函等。

　　实施过程中，项目全面掌握分包商的经营运作情况，注重挖掘分包商的管理潜力，切实加强作业指导、过程控制和监督检查，帮助其优化施工方案，降低作业成本，并通过技术交底、班前会、农民工课堂等形式，对其进行安全教育、技术指导，提高工人的专业技能，使其适应公司管理模式，打造一批专业、诚信的长期合作伙伴。

　　以日常检查、现场质量抽查、安全巡查等过程考核为抓手，将结果作为分包商考核的支撑性数据和证据，做到扣分有依据，加分有证明，做实月度考核、季度打分、半年度评级。通过纵横向对比评价，有效激励分包商改正问题、提高施工效率，培养分包商的履约能力和积极性，促进分包商提升管理水平。

　　通过以上举措，快速引导分包商融入公司管控体系，建立长效机制，培育长期稳定的合作关系。同时，利用信息化手段做好分包商全过程管理。公司将不断总结经验，探索更加符合公司发展的分包管理举措，切实、有效地做好分包商管理，为公司发展提供坚实保障！