【亿邦原创】近期，由中国物流与采购联合会主办、亿邦动力等协办的第五届国有企业数字化采购与智慧供应链论坛上，中交集团供应链管理部高级业务经理王强发表了题为《数智时代建筑业供应链实践中交供应链数字化转型过程》的演讲。

　　他指出，中交集团目前所有采购活动，包括寻源在内的关键环节，均通过供应链采购子平台高效完成，实现了全集团范围内“一品类、一对策”的集中采购管理模式，极大地提升了采购效率与管理水平。他进一步强调，中交在成功构建业财协同体系后，确保了所有业务数据必须先推送至财务系统进行账务处理，才能进行支付操作，有效解决了不上线、不集采、不签合同、不履约等问题。因此，供应链数字化转型一定要基于业财协同，缺乏业财协同的支撑，任何供应链数字化或智能化的尝试都仅仅是业务形式上的变革，难以触动并促进供应链实质性的发展与壮大。

　　尊敬的各位领导，各位朋友，今天我给大家分享的是《数智时代建筑业供应链实践 中交供应链数字化转型过程》，内容主要分三个部分，第一部分是供应链数智化应用的价值、行业挑战及发展趋势，第二部分是中交集团供应链数字化转型实践，第三部分是未来展望与开放合作。

　　中交集团是全球领先的特大型基础设施综合服务商，是世界最大的港口设计建设公司、世界最大的公路与桥梁建设公司、世界最大的疏浚公司，中国交建在香港和上海两地上市，公司盈利能力和价值创造能力在全球同行业中处于领先地位。2023 年在国资委经营业绩考核中实现了建筑央企的唯一的“18连A”。目前中交有60余家子公司，20万名员工，合作劳务队伍有250万，年新签合同额1.5万亿，年采购规模5000亿元，有近千亿的融资需求。

　　中交物资是中国交建旗下唯一从事供应链服务的全资二级公司，致力打造成为运行稳健、创新、协同、安全、绿色、智慧“五位一体”发展的现代化供应链企业。

　　我们的电商运营公司是中交厦门电子商务公司，是一家集技术研发、运营、市场推广、金融科技为一体的建筑施工行业的供应链综合服务商。公司集成了中交集团内部的专业化、标准化的采购服务团队，为中交内外部企业提供服务。

　　第一是时代背景：数智时代是大数据、人工智能PG电子全站、移动互联网、云计算、物联网、区块链、5G等新一代技术高度融合的时代。新一代信息技术给全球的经济发展、社会进步、人民生活带来了重大而深远的影响，行业被生态覆盖，工业互联网成为驱动经济发展的新引擎，但建筑行业在数字化转型过程中发展相对缓慢，供应链管理长期得不到数字化应用的充分和全面的支撑。

　　第二是政策趋势：世界一流的供应链管理是建设世界一流企业的重要基础和战略举措，数智化转型是供应链管理升级的基础。在2023年2月份国资委下发了《关于中央企业在建设世界一流企业中加强供应链管理的指导意见》强调了央企建供应链的重要性，要求国企央企加快建设世界一流供应链管理体系，全面利用数智化技术加强供应链管理，维护产业链供应链安全稳定，建设具有全球竞争力的世界一流企业。

　　第三是企业发展：对于我们企业来说，中交集团供应链管理按照国资委的要求、自身发展需求，把握数智时代的发展机遇，充分吸收新技术赋予的新能量，及时开展供应链管理数智化转型，由管控型向赋能型转变，由管理统计场景向业务应用场景转变，由业财分离向业财融合转变，由流程驱动向数据驱动转变。

　　一是建筑行业数字化发展对供应链的影响。之前我们也看过一些具体的调研，像麦肯锡全球研究院发布的《数字时代的中国：打造具有全球竞争力的新经济》里面，国内建筑业的数字化程度在所有行业中目前是倒数第一，然后全球范围来看，建筑行业的总体数字化程度仅比农业高，在统计的行业中排在倒数第二。

　　建筑物业供应链管理长期缺少信息化有力支撑，存在数据孤岛，“法人墙、部门墙、层级墙”难以逾越，集中采购组织不易，全面应用工作推动缓慢。

　　二是建筑业供应链特有的困难，首先是建筑业施工环境复杂，边界条件比较多，对施工计划执行的影响因素多，项目施工组织策划方案多变，“边设计边施工边采购”三边工程是常态。其次是建筑企业尤其是集团型建筑央企，项目多、地点分散、供应链分布区域集中度低，导致管控风险高、管理层级多、管理穿透性大，信息化孤岛现象比较明显。再次是行业缺少统一业务标准、数据标准，各个企业的信息化架构设计能力不足，系统异构难以对接，不能够支撑生产链条的闭环管理。

　　对企业来说效率和响应速度，公开透明度提升，降低采购成本，增强供应链的韧性，以及推动商业模式创新，数据驱动决策，构建竞争优势等都尤为重要。供应链数字化转型对企业、产业乃至整个经济都有深远的影响，它不仅能够提升企业的运营效率，还能够推动商业模式的创新，增强企业的竞争力，并为可持续发展提供支持。

　　中交在进行数字化转型的过程中，取得了一些成效，2021年电子采购金额累计超过了1.2万亿，累计完成10万笔采购，建设了物采系统、装采系统，交建云商，不足的就是多个采购系统并存，各个系统的标准化程度不一，不利于集中管理、集中推广，不能够支撑公司的集中采购管理需求。

　　因此，2021年中交集团启动业财协同战略，将业财协同平台建设定位为公司“十四五”数字化转型的重点任务，是建设全球一流“智慧运营”体系的头号工程，业财协同平台以业务系统的项目管理为抓手，将各业务系统与财务云集成。供应链系统借助业财协同平台建设机遇，全面推广至公司所有的层级，目前中交从集团到二级单位到单位，以及所有的在建项目用的是同一个系统，就是供应链系统。

　　中交集团通过拉通产业链、供应链协同上下游，打通国内外实现全球资源协同，打通内部公共体系，实现集采管理与执行协同，建立统一标准实现业财协同，助力打造“创新、协同、安全、绿色、智慧”五位一体的世界一流供应链，加快建设具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业。

　　系统定位——是以“操作、管理、服务”为平台，以“全面数字化、全流程可控、全过程可视、全要素预警”为建设目标，统筹规划平台建设，助力中交智慧供链体系的建设。

　　系统功能——包括采购计划、集采委派、采购方案、采购过程，合同签订等，整个过程是通过编码管理体系一套贯通。

　　系统架构——最上层是控制平台，分大屏展示、统计分析、预警监测以及决策支持。系统内部分采购平台，就是我们的采购履约端，像采购计划、方案、寻源以及供应商管理，采购平台结束后，在供应平台完成合同的签订、验收、结算、管理，并把业务数据全部推送到财务云，在财务云进行业务履约。还有对应的供应链金融平台。通过业财协同，对供应链管理起到了很大的促进作用。

　　中交建立了采购子平台、供应子平台、控制子平台、云电商平台、商贸业务子平台、资源共享平台、开放平台等七大平台，并在供应商画像、评标辅助等环节进行了AI试点。

　　全品类在线的采购子平台，目前中交所有的采购品类都在供应链的采购子平台完成，涵盖合同签订前的寻源过程。

　　全流程贯通的供应子平台PG电子平台，主要是针对合同后端的履约，尤其是集采的履约、财务库存、零星物资的应用以及报账、材料调拨、海外在途物资管理等。

　　全流程智能监控分析的控制子平台，就是把采购和供应的全流程，通过供控制子平台自动筛选、自动异常监控、智能预警，服务集采及管理决策。目前控制平台里面有报表 79 张，系统自动控制点 123 个，包括阻断点 98 个，预警点 25 个，有效提升辅助决策能力。

　　非生产物资及服务一站式采购的云电商平台，就是办公用品、员工福利、商旅、数字科技以及扶贫助力等都是在云电商平台。

　　集采协同的商贸业务子平台，“大平台小专区”构建统一的交易共享平台，设施若干专区，实现多方协同，共享采购信息，提高集采供应效率。

　　资源共享平台，目前正在建，要建设覆盖全球的装备、周转材料“资源共享中心”，提高资源使用效率；联网具有仓储空间运营能力的中交“云仓”，优化升级港口物流园区生产管理系统，建设基于数字产业的智慧港航运营平台。

　　开放平台，供应链系统实现内外部系统广泛对接，有32个接口，提高供应链合规风险识别能力，保障业财协同，实现“主干统一、末梢灵活”的系统架构。

　　基于文本分析、深度学习和机器人流程自动化技术，在文本风险筛查、方案辅助编写、供应商画像、评标辅助等环节进行了AI试点，为采购专家提供了强大的支持和决策依据。

　　成效一是深化全级次穿透：通过供应链业财协同平台的建设，支撑供应链业务闭合管理，掌握各环节的数据，解决了不上线、不集采、不签合同、不履约等问题，强化集团推行集采工作效果，全集团实现了“一品类、一对策”集中采购管理。实现了业财协同之后，所有的业务数据推到财务数据做账之后才能进行支付，就保障所有采购都上线。

　　成效二是全场景业财深度融合：供应链业务横向流程全面拉通，法人单位项目经理部工程、采购、财务部门通过供应链系统开展协同，在线报账，供应链业务方面问题得到及时的反馈。

　　成效三是加强内外协同共享：利用资源共享机制，打造稳定、长期、优质的供应链，形成供应链管理“全球一盘棋”，公司内部通过产业链、供应链协同打造价值链，提升盈利能力；供应链上下游协同，及时获取信息，减少重复录入，提高物流效率，降低供应链总成本。

　　成效四是合规管理体系完善：统一的监管标准和管控手段，提升了供应链全流程风险防控能力，减少了人工检查的工作量，杜绝了投标IP地址雷同、不同投标人存在关联关系、规律性报价、评标专家应用不规范等问题。通过建设控制子平台，实现了智能预警、自动筛选、自动控制，强化了基层供应链合规风险管理体系。

　　另外中交正在做三链（产业链供应链分包链）融合，在这个过程中我们也体会到了：首先，产业链与供应链相互依存、相互促进，供应链是产业链发展的支撑，产业链发展同时带动供链的发展壮大。其次，供应链涉及到全社会全链条、全级次的方方面面，中交集团工程规模巨大、采购供应规模巨大，要想实现高效、稳定，一定要走数字化、智能化的道路。开展供应链信息化建设，必须要研究供应链体系，必须考虑供应链与产业链的关系，通过信息化手段融合打通产业链、供应链。再次，供应链数字化、智能化，要业财协同共进，这也是中交在进行业财协同中的一个最大体会，供应链数字化的道路一定要基于业财协同，没有业财协同，供应链的数字化、智能化只是业务形式的转变，不会带来实际的供应链的发展壮大。在实践中推进业财协同系统对接，强化采购及履约数据的集成与共享，助力业务财务一体化横向拉通，保障项目供应链数据实时穿透及无缝对接，推动往来单位资金监管和永久追溯，才能够实现供应链全生命周期智能化、数字化管理。

　　业财数字一体化协同推进是切实推动企业管理改革、创新引领数字化转型的重要举措，可以全面激活整个企业。借助互联网、云计算、大数据技术集成应用，中交集团积极对标世界一流管理标准，顺势打造“数智中交”，以数字化促进产业升级，推动供应链与产业链的深度融合。第一是技术融合，第二是数字化供应链生态的建设，第三是供应链风险合规的管理。

　　目前中交产业电商平台每年有将近2000亿~ 4000亿的采购规模，我们的市场也是开放型的，以市场化方式进行合作，采用准入的机制保证商品的质量。

　　基于中交强大的产业链能力和电商技术积淀，立足电商“三者”定位，面向产业链上下游及行业企业，提供供应链综合服务，共享央企集采成果。

　　未来基于大数据、人工智能等新技术的应用，结合数字仓储、智慧物流、工业互联网建设，将从生产到供应的全供应链的智能化，重塑高效流通链，提升产业价值链。

　　2024年7月11日在中国物流采购联合会公共采购分会与亿邦智库联合发布《2024数字化采购发展报告》（以下简称《报告》），报告优选了14家中央企网上商城作为供应链协同成就数字化采购的最佳实践代表，其中中交集团就是代表企业之一。

　　《报告》指出，中交集团构建“三链”平台，AI赋能产业链供应链分包链韧性安全，基于供应链管理，拓展全产业链交易场景，提升产业链、供应链韧性和安全水平；构建贯穿各交易主体、重点管理环节的统一信用评价体系，适配“红白黑”名单，优化战略合作；实现全品类线上采购，建设招标采购履约服务等业财一体化全流程闭环供应链体系；构建统一底座、统一标准、统一资源库、统一交易/采购服务，以“大平台小专区”的方式， 实现供应商、分包商、产业合作商分级分类管理，指导与管控采购交易服务；通过AI 赋能，提升数智化创新能力，优化资源配置水平，促进产业创新发展。